4 Marcas Ganando en Advocacy de Empleados (y lo que tienen en común)

Uno de los debates más extraños surgidos en la última década es el tema de la personalidad jurídica de las empresas. No vamos a entrar en esa discusión aquí, excepto para decir que si las corporaciones realmente son personas, entonces ninguno de nosotros las invitaría a una fiesta. La visión general es que son poco confiables y aburridas para hablar. Vemos esto jugar en las redes sociales todos los días, el único lugar en el mundo (aunque virtual) donde las marcas realmente pueden mezclarse y relacionarse con personas reales y biológicas:

Por eso los programas de defensa de los empleados se han convertido en una parte tan importante del marketing moderno. Cualquiera que sea el mensaje que quieras transmitir, tu público objetivo preferiría escucharlo de tus empleados, no de ti. Las empresas que están ejecutando programas de defensa de empleados perfectamente planificados ya entienden esto y están felices de que sus cuentas oficiales pasen a un segundo plano en comparación con las personales propiedad de su personal. Los resultados hablan por sí mismos.

Cuatro marcas que triunfan en la defensa de los empleados (y lo que tienen en común)

Zappos Amaba a Sus Empleados Antes de que Estuviera de Moda

Como hemos mencionado en otros artículos, un buen programa de defensa de empleados necesita ser planificado con cuidado, prestando atención a los detalles: ¿Cuáles son los objetivos? ¿Cómo lograrás que tus empleados participen? ¿Cuáles son los parámetros para las publicaciones en redes sociales?

Sin embargo, para Zappos, la gigante del comercio electrónico con sede en Las Vegas, esta parte probablemente fue fácil. La defensa de empleados estaba prácticamente escrita en el plan de negocios cuando la empresa fue fundada en 1999. En aquel entonces, el gran inconveniente del comercio electrónico era que no se podía obtener un servicio al cliente excelente y personalizado como en una tienda física. Zappos se propuso cambiar eso, con su misión de proporcionar un servicio al cliente excepcional y más allá de las expectativas en cada transacción. La creación de una cultura centrada en los empleados fue clave para eso. Como dijo el fundador Tony Hsieh: «Si logras la cultura correcta, la mayor parte de las otras cosas, como brindar un excelente servicio al cliente o construir una marca o negocio duraderos a largo plazo, serán simplemente un subproducto natural».

Sin embargo, para Hsieh, ir más allá era una calle de doble sentido. Si se esperaba que los empleados se esforzaran al máximo por cada cliente, entonces la empresa necesitaba hacer lo mismo por sus empleados. No es suficiente que los empleados de Zappos estén bien pagados y sean respetados; también necesitan ser felices.

Este artículo, escrito en 2008, muestra lo exitoso que fue el plan al fomentar una cultura donde los empleados no solo estaban felices, sino emocionados de trabajar para Zappos. Como consecuencia natural, su entusiasmo ayudó a construir aún más la marca. El autor del artículo plantea la pregunta: «¿Son los empleados un canal publicitario de facto?» La respuesta parece obvia a posteriori, pero en aquel entonces… honestamente, ya debería haber sido obvio entonces,

, Demasiado.

Pero esto fue antes de que las redes sociales realmente despegaran y se convirtieran en la presencia cotidiana y ubicua que son ahora. Friendster y MySpace eran objeto de burla, y Facebook apenas llevaba un par de años en existencia pública. Este artículo de 2008 sugiere a los lectores que realicen algunos «experimentos de redes sociales» con sus propios empleados para ver cómo resulta.

Los experimentos están lejos de donde se encuentra actualmente Zappos. Puedes seguir @ZapposCulture en Instagram, o @InsideZappos en Twitter para ver cómo se divierten todos detrás de escena. Están aplaudiendo afuera del edificio, o haciendo karaoke mientras la gente hace fila para el buffet de fondo, o incluso emocionándose mucho más de lo esperado para una reunión de todos los empleados. También puedes buscar los hashtags #insidezappos y #zapponians para ver cómo se ve un canal de publicidad impulsado por los empleados.

Y ahora algo completamente diferente: ANZ Bank

Por muy divertida que sea la gente de Zappos, su marca cultural simplemente no es para todos. Los carnavales y las barbacoas de karaoke simplemente no funcionan para un banco, que necesita presentar una imagen más seria y reflexiva. El marketing de contenido es perfecto para un negocio que busca mostrar su experiencia y liderazgo en el pensamiento, pero es difícil encontrar lectores cuando el tema es… bueno, aburrido. ¿Quieres leer contenido relacionado con la banca y las finanzas? Más específicamente, ¿vas a leer contenido bancario y financiero al azar que tu banco comparte contigo en las redes sociales?

Este es el dilema al que se enfrentó Australia and New Zealand Banking Group al intentar llegar a sus 9 millones de clientes (y atraer a nuevos) a través de las redes sociales. Un problema: al ser un banco, tenían algunas políticas bastante estrictas sobre el uso de las redes sociales en el lugar de trabajo. No tardaron mucho en darse cuenta de que tenían que relajar las reglas y permitir que sus empleados usaran LinkedIn mientras estaban en el trabajo, porque eso es lo que parece cuando los banqueros relajan las reglas. Usando LinkedIn Elevate, los empleados del banco podían seleccionar y escoger entre una variedad de contenido aprobado, tanto interno como externo, como una forma de brindar más valor a sus clientes.

Aunque esto en sí mismo no representa un cambio enorme en la cultura corporativa, no hizo que los empleados estuvieran más emocionados de trabajar allí que antes del programa, les permitió tomar más iniciativa para forjar buenas relaciones con los clientes. Más importante aún, les permitió construir su propia marca profesional, atraer más seguidores y hacer nuevas conexiones en un sitio de redes sociales dedicado a promover sus carreras. Eso es parte del riesgo involucrado, pero ANZ vio resultados reales de ello. Los empleados compartían seis veces con más frecuencia, lo que llevó a cuatro veces más seguidores para la página oficial de la empresa en LinkedIn; las conexiones de los empleados estaban creciendo a cuatro veces la velocidad también. Finalmente, midieron una tasa de participación del 2,3% en las publicaciones de los empleados, lo cual suena bajo, pero recuerda que es contenido relacionado con la banca que está obteniendo una tasa mejor que la cuenta de Instagram de Kim Kardashian.

Amigo, te está llegando una publicación de un empleado de Dell

En los años 90, Dell Computer era literalmente un nombre conocido en los hogares, ya que la compañía se convirtió en el fabricante número uno de PC en el

,

Mundo. Han pasado por varios dolores de crecimiento desde entonces, pero seguían haciendo $56 mil millones en ventas cuando comenzaron su programa de defensa de empleados en 2013.

Con más de 100,000 empleados en todo el mundo, Dell se encargó de la implementación con todo el cuidado de una empresa que había estado analizando cuidadosamente su estrategia social durante mucho tiempo. Esto se debe a que lo habían estado haciendo. Como uno de los primeros adoptantes corporativos de una estrategia social (comenzando con un blog de la empresa en 2006), Dell fue llamada «La empresa más social del mundo» en 2011. Si bien habían hecho mucho para ganarse ese apodo, aún no habían aprovechado lo que eventualmente se dieron cuenta podría ser su mayor activo social.

«Tenemos empleados realmente dedicados y fantásticos que aman trabajar para Dell», dijo Amy Heiss, directora de marketing de la empresa para las redes sociales. «Queríamos aprovechar esa energía y esa emoción y ayudar a nuestros empleados a compartir tanta información como quisieran, de la manera más fácil posible».

Lanzaron el programa de manera metódica a principios de 2013, invitando a sus empleados a participar y enviándolos a un curso de capacitación de cuatro horas una vez aceptados. Para mediados de 2015, más de 10,000 empleados estaban inscritos y Dell temía una sobrecarga de defensa. En ese momento, redujeron las inscripciones a solo 100 al mes para evitar llegar a un punto de inflexión en sus esfuerzos. A fines de 2015 (cuando se publicó este estudio de caso), los empleados de Dell habían compartido más de 150,000 piezas de contenido en los últimos 12 meses, a una audiencia de 1.2 millones de personas, generando 45,000 clics en su sitio web.

El éxito de esto se debió a la libertad que Dell otorgó a sus empleados para publicar contenido que realmente reflejaba sus propios intereses. De hecho, la única guía real era la insistencia en que solo alrededor del 20% de sus compartidos fueran específicamente sobre Dell. El otro 80% era una especie de elección del distribuidor, donde los empleados compartían noticias tecnológicas e industriales sobre las que podían hablar con autoridad y autenticidad.

EA Insiders: Está en el juego

Uno pensaría que un desarrollador de videojuegos no tendría problemas para mantener una cultura corporativa cohesionada. La misión central de la empresa es crear entretenimientos divertidos e inmersivos: debería haber una comunidad inherente en eso. Pero en Electronic Arts, que en 2013 tenía 8,500 empleados distribuidos en 54 ubicaciones y hablaba seis idiomas diferentes entre ellos, esa comunidad era difícil de encontrar.

Para 2014, la empresa lanzó EA Insiders con dos objetivos: conectar a sus empleados entre sí y conectar a su comunidad de jugadores con sus empleados. Sin embargo, el primer objetivo fue el más crítico: si no podían crear un frente unificado de empleados, sus jugadores fácilmente se desinteresarían por la experiencia social poco auténtica que esa falta de armonía crea. Utilizando EveryoneSocial, una plataforma de defensa de empleados, EA pudo crear el tipo de cultura interna rica que buscaban. Más de 1,000 de sus empleados se unieron e iniciaron sesión diariamente para desplazarse por la fuente de noticias de la empresa, destacando proyectos y otras iniciativas en todo el

, empresa. Los empleados informaron que sentían una conexión mayor con la empresa en su conjunto, en lugar de solo ser trabajadores aislados en un entorno remoto.

A medida que crecía la emoción por el programa y los Insiders encontraban más y más contenido para compartir, EA aumentaba la apuesta en su alcance externo de la mejor manera que conocían: gamificando todo el programa. Cambiaban las acciones o comportamientos a recompensar mensualmente, como la mayor cantidad de publicaciones o mayor engagement, manteniendo el interés de los «jugadores». Los empleados seguían las clasificaciones para ver quién estaba ganando en cualquier día dado, lo que los inspiraba a participar más en las redes sociales.

¿El resultado? Los más de 1,000 Insiders alcanzan a una audiencia colectiva de más de 1.1 millones de personas, generando un promedio de 6,600 interacciones al mes. Ah, y tienen un gran grupo de empleados comprometidos personalmente con el éxito de EA.

El verdadero significado de «Defensa del Empleado»

Cuando hablamos de la defensa del empleado, vale la pena examinar el nombre en sí mismo para obtener una pista sobre su significado. En círculos de marketing, las dos palabras juntas significan cuando tus empleados defienden (o promocionan, o respaldan) a tu empresa. En cualquier otro lugar del idioma inglés, sin embargo, cuando se coloca la palabra defensa después de una palabra, la implicación es que alguien está defendiendo lo que sea esa palabra. Ejemplo: si alguien te dice que trabaja en «Defensa Criminal», está trabajando en beneficio de aquellos que han sido acusados de crimenes. No están promoviendo el sistema de justicia penal.

Pero aquí, el concepto se invierte completamente. ¿O no? Porque, como puedes ver en estas historias de éxito, todas estas empresas están defendiendo a sus empleados de una forma u otra. Dell y el Banco ANZ básicamente les están dando a su personal las herramientas para construir una marca personal, haciéndolos más atractivos para los competidores. Electronic Arts fomenta la colaboración entre sus empleados que están separados no solo por la geografía, permitiendo que toda su cultura se convierta en una que sea más participativa e inclusiva. Y Zappos se asegura de que a su personal le encante venir a trabajar tanto como disfrutan estar en casa. En todos los casos, hacer de sus empleados una prioridad asegura que la buena voluntad regrese a la empresa en su conjunto y que todos lo vean.